강원국의 어른답게 말합니다 (강원국-2021)

말의 한계가 그 사람의 한계다.

 

 

 

라디오를 진행하면서, 말이 아름다운 사람이

진짜 아름다운 사람이라는 사실을 다시 한 번 확인했다.

 

 

 

나는 직장 초년생 시절 그렇게 마음으로 들어주는 상사를 만나는 행운을 누렸다.

그분은 내 말을 듣고 나면 늘 칭찬해주고, 부족한 부분을 채워주었다.

그렇게 빈틈을 보완해볼 기회를 줬다.

내 말대로 해서 문제가 생겼을 때는 책임을 져주고, 잘됐을 때는 공을 나눠주었다.

(...) 친구들과의 저녁 술자리에서 좋은 정보를 듣거나,

귀갓길에 좋은 아이디어가 떠오르면 가장 먼저 그분이 생각났다.

출근하는 발걸음이 가볍다 못해 날아갈 듯했다.

 

 

 

하버드 경영대학원의 에이미 커디 교수에 따르면

첫인상을 좌우하는 두 가지 요소가 있다.

사람들은 첫 만남에서 따뜻함과 유능함으로 상대방을 판단한다는 것이다.

이 가운데 더 중요하고 우선하는 것은 따뜻함이고,

따뜻함으로 먼저 신뢰를 얻어야 비로소 유능함에 대한 평가가 이뤄진다고 한다.

그러므로 신뢰관계가 형성되지 않은 상태에서 지나치게 능력을 뽐내면

도리어 역효과를 불러올 수 있다. 타인의 능력은 위협이 될 수 있기 때문이다.

 

 

 

얼마 전 실업급여를 신청하는 아내를 따라 고용복지센터에 갔다.

내 나이 또래의 남자가 상담을 하고 있었다.

30분을 훌쩍 넘게 기다렸다. 도대체 무슨 상담을 이리 오래 하나 싶어

창구 근처에 갔다가 대화 내용을 듣게 되었다.

남자는 문맹에 가까웠다. 상담 직원이 하나하나 설명해주면서 서류 작성을 돕고 있었다.

짜증날 법도 한데 싫은 기색은커녕 시종일관 미소를 잃지 않았다.

도움을 주고 싶어 하는 마음이 여실히 느껴졌다. 눈물이 핑 돌았다.

 

 

 

고등학교 3학년 때와 회사에서 과장 직급을 달고 있던 시기에

신경정신과를 찾은 적이 있다.

고등학교 때는 강박증으로, 회사에서는 우울증으로 힘들었다.

담당 의사가 해준 것은 질문하고 들어주는 게 전부였다.

나는 말하면서 내가 느끼고 있던 감정을 확인했다.

그리고 말하는 것만으로 맺힌 것이 풀리고 치유되는 경험을 했다.

 

 

 

윗사람은 배려의 대상은 아니다. 윗사람이 아랫사람의 입장이 되어보려는 것,

그러기 위해 스스로 낮아지는 것, 때로는 지는 것을 감수하는 것.

이것이 진정한 배려다.

 

 

 

1932년 미국에서 180명의 젊은 여성이 수녀로 첫발을 내디디면서

자기를 소개하는 글을 썼다.

그리고 70년이 지나 그 글에 긍정적인 말이 얼마나 있는지 분석했다.

'매우 행복하다', '정말 기쁘다'와 같이 긍정적인 말을 많이 썼던 수녀의 경우

90퍼센트 이상이 살아 있는 데 반해,

긍정적인 말을 적게 썼던 수녀들은 34퍼센트만 살아 있었다고 한다.

이처럼 긍정적인 언어 사용은 우리 수명에도 영향을 미친다.

 

 

 

어른은 아이에게 말의 바다가 되어주어야 한다.

모든 것을 다 받아주는 바다 말이다.

바다가 있는 한, 강물은 바다를 포기하지 않는다.

돌부리를 만나 굽이쳐 흐르지만 바다를 향해 간다.

 

 

 

"나이 마흔이 넘으면 자기 얼굴에 책임을 져야 한다."

에이브러햄 링컨이 한 말이다. 얼굴 표정에 그 사람의 성격과

세상을 대하는 태도가 드러난다고 본 것이다.

그런데 나는 얼굴보다 말이 더 그사람의 인격에 가깝다고 믿는다.

그 사람이 누구인지 알려면 얼굴을 볼 게 아니라 말을 들어봐야 한다.

 

 

 

딱딱 끊어서 단문으로 말하면 쉽고 명료해진다.

 

 

 

마음에 들지 않는다면서도 어떻게 고쳐야 할지 말해주지 못하는 상사를 만난다.

그런 상사일수록 부하직원에 대한 기대 수준이 높다. 실력은 없으면서 욕심만 많은 것이다.

이런 상사는 훈계할 자격이 없다.

 

 

 

훈계하는 사람은 평소에 덕을 많이 쌓아야 한다.

훈계는 점수를 잃을 수밖에 없는 일이기 때문이다.

 

 

 

일을 잘하는 것과 훈계를 잘하는 것은 별개의 문제다.

실무자 시절에 일을 잘한 사람이 관리자가 된 후 훈계에 젬벼인 경우가 많다.

현역 시절 날리던 운동선수가 감독이나 코치 역할을 잘하지 못하는 경우처럼 말이다.

 

 

 

아내의 칭찬을 통해 터득한 칭찬법이 있다.

칭찬은 횟수가 중요하다. 강도 높은 칭찬거리는 누구나 응당 해야 하는 칭찬이기 십상이다.

'뭐, 이런 걸 가지고'라는 느낌이 들 정도로 사소한 걸 칭찬할 때 더 감동한다.

 

 

 

결과에 대한 과도한 칭찬은 실패를 두려워하게 만듦으로써

도전을 주저하게 만들 수 있다.

 

공개적인 칭찬은 시기와 질투를 불러올 수 있다.

칭찬받는 사람에게 그다지 도움이 되지 않는다.

 

칭찬은 그때그때 바로 하라는 말에도 동의하기 어렵다.

기억해뒀다가 나중에 하는 칭찬은 더 감동적이다.

 

 

 

글 쓰기 전에 하는 일이 있다.

네이버 국어사전 창을 띄우는 일이다.

그런 습관이 생긴 건 오래됐다. 김대중 대통령의 연설문을 쓰기 시작하면서부터다.

(...) 대통령께 가장 많은 지적을 받은 건 단어였다.

대통령은 내가 쓴 단어를 다른 단어로 고쳤다.

죄송하게도 고친 단어가 더 문맥에 맞았다.

(...) 두 가지를 점검했다. 내가 쓴 단어의 유의어 중에 더 적절한 게 있는지 확인했다.

그리고 예문을 꼼꼼히 읽으며 내가 문맥에 맞는 단어를 썼는지 재차 확인했다.

 

 

 

말하는 데 필요한 어휘력은

자신이 닮고 싶은 사람의 말을 많이 듣는 게 더 효과적이다.

 

 

 

경험에는 우열이 없다.

승승장구, 탄탄대로의 경험보다는

우여곡절, 간난신고의 경험이 더 값지다.

사람들은 그런 경험에 귀를 더 기울인다.

 

 

 

"제가 한마디 하겠습니다."

"내가 먼저 말해도 될까요?"

먼저 말하는 사람은 기본 점수를 받는다.

말을 잘 못해도, 좀 떨어도 그러려니 한다.

그런데 뒤로 배다가 못하면 앞사람과 비교되어 더 주목받는다.

 

 

 

나는 어느 자리에 가서 자기소개를 해야 할 때

세 가지를 떠올린다.

첫째는 이 모임 혹은 이 자리에 참석한 누군가와의 인연,

둘째는 감사한 일,

셋째는 나의 역할과 기여이다.

(...) 너무 도식적인가?

(...) 내가 만나본 말 잘하는 사람들 역시 그랬다.

평범함이 기본이다. 기초가 탄탄해야  하며, 틀부터 갖춰야 한다.

 

기본적인 틀을 가지고 말해야 하지만,

동시에 그 틀을 깨기 위해서도 노력해야 한다.

틀을 멋지게 깬 말은 듣는 귀를 끌어당긴다.

 

 

 

기왕이면 환영받는 말, 점수 따는 말을 하는 것이 좋은데,

비결은 의외로 단순하다.

'듣고 싶은 말'을 해주면 된다.

1. 알고 싶은 내용

2. 공감하는 말

3. 환심을 사는 말

4. 도움이 되는 충고와 조언

 

 

 

영업하는 사람에게 30분의 시간이 주어졌다면

마지막 3분에 본론을 말하고 그 앞 27분은 잡담에 써야 한다.

마음이 열리는 에열 과정이 필요한 것이다.

상대가 경계 태세를 늦추고 들을 준비가 되게끔 만드는 데

시간과 공을 들여야 한다.

 

 

 

잡담 잘하는 기술은 특별할 게 없다.

의미 있는 말을 하려는 욕심만 버리면 된다.

실없는 사람이 되겠다고 마음먹고 말을 먼저 건네면 된다.

 

 

 

나는 누군가를 만나러 갈 때 세 가지를 준비한다.

농담거리, 칭찬거리, 질문거리가 그것이다.

 

 

 

심리학에 '자기실현적 예언효과'라는 게 있다.

사람은 공개적으로 발언하면 거기에 맞춰 자신의 태도를 변경하는 경향이 있기 때문에

말한 내용이 현실에서 이루어질 가능성이 높다는 이론이다.

이른바 '피그말리온 효과'라고 한다.

 

 

 

대기업 비서실에서 일할 때 나와 회장 사이에 세 분의 상사가 있었다.

세 분 모두 내로라하는 실력자에다, 개성이 뚜렷한 분들이었다.

회장께 보고하려면 이 세 분을 모두 통과해야 했다.

회장의 마음에 드는 것은 둘째치고 이분들을 통과하는 게 급선무였다.

그때 내린 결론은 같은 내용이지만 각자의 취향과 성향에 맞게 각색해서

보고하는 방법이었다.

 

 

 

25년간 직장생활을 하면서 많은 상사를 경험했다.

대통령과 회장, 사장과 직속상사까지 보고해야 할 대상이 다양했다.

다음 내용은 보고하면서 내가 지키려 했던 십계명이다.

 

첫째, 보고는 윗사람이 상황을 묻기 전에 하는 게 상책이다.

(미리 보고하면 보고받는 사람도 보고하는 사람도 즐거운 보고가 된다.)

 

둘째, 보고는 자주 할수록 좋다.

(궁금한 게 있으면 수시로 찾아가 물었다. 상사는 귀찮아 하면서도

자신도 모르게 내가 보고하는 내용에 익숙해지고 깊숙이 개입하게 된다.

(...)이런 과정을 걸쳐 최종본을 보고하면 상사는 보고내용이 자신과의 합작품이라는

마음으로 보고를 듣게 된다.)

 

셋째, 보고 시한을 넘기지 않는다.

넷째, 보고하는 형식도 중요하다.

(가벼운 보고는 점심시간이나 승강기에서 혹은 퇴근길에서 해도 좋다.)

 

다섯째, 보고에서 내용 누락은 때로 치명적인 결과를 가져온다.

(특별한 문제가 생기지 않는 경우에도 상사를 건너뛰면

자신을 무시했다는 생각에 분통을 터트릴 수 있다.)

 

여섯째, 좋지 않은 내용일수록 보고해야 한다.

(부정적인 내용까지 솔직히 보고하고 손해를 최소화하는 부하직원을 상사는 신뢰하게 된다.)

 

일곱째, 보고는 상사의 질문에 답하는 것이다.

(보고는 자신이 아는 것을 말하는 게 아니라, 상사가 알고 싶어 하는 것을 말해주는 자리다.)

 

여덟째, 당연한 얘기지만 보고는 짧을수록 좋다.

(모든 상사는 바쁘다. 그리고 상사는 이미 알고 있는 게 많다.

장황하게 늘어놓지 말고 두괄시그로 짧게 보고해야 한다.)

 

아홉째, 보고할 때 표정도 염두에 둬야 한다.

(상사는 보고자리의 말을 듣는 것 같지만 표정에 더 주목하고 있다.

보고하는 내용에 대해 얼마나 확신이 있는지, 그에 대한 열정은 얼마나 큰 지 표정을 보며 판단한다.)

 

열째, 신뢰관계 구축이 중요하다.

(어떤 사람은 나도 모르게 반기게 되고,

(...) 이런 저런 대화 끝에 듣게 되는 보고는 자동 통과다.

이에 반해 어떤 직원에게는 심란함을 느낀다.

(...) 나도 모르게 보고 내용을 고깝게 듣는다.)

 

 

 

리더는 누구인가, 누가 리더인가.

무엇인가를 먼저 제안하거나, '어떻게 할까요?' 하고 물어오면

현명하게 답할 수 있는 사람이다.

무엇인가를 해보자 제안하고 이렇게 하자고 대답하면서 말로 이끌어가는 것이 리더의 역할이다.

직급이 아무리 낮아도 이런 사람이 리더다.

 

 

 

상관은 두려움을 느끼게 하고

리더는 의욕이 샘솟게 한다.

상관은 책임을 추궁하고

리더는 문제를 해결한다.

상관은 '해'라고 말하고,

리더는 '합시다'라고 말한다.

결국 상관과 리더의 가장 큰 차이는

질책하는 순간에 나오는 말의 품격에서 드러난다.

 

 

 

회사에 올인해야 성공한다는 조언도 내 경험으로는 사실과 다르다.

회사에 모든 것을 걸고 내가 가진 패를 다 드러내 보이면 오히려 우습게 본다.

회사는 내 것이 아닌데, 조직은 그런 환상을 심어주고 착각하게 한다.

그러나 정작 그런 착각에 빠져 열심히 일하는 사람을 회사는 대우해주지 않는다.

끝까지 '나는 나'라고 고집하는 직원을 우대한다.

언제든 떠날 듯이, 두려운 게 없어 보여야 무시당하지 않는다.

 

 

 

세상에서 가장 어려운 일이 두 가지 있다.

하나는 남의 주머니에 있는 돈을 내 주머니로 옮겨놓는 일이고,

다른 하나는 내 머릿속 생각을 남의 머릿속으로 옮겨놓는 일이다.

 

 

 

흔히 말은 재능이 아니라 기술이라고 한다.

타고난 말재주라는 건 없다는 뜻이다.

그렇다면 말 기술은 무엇인가. 표현력이다.

좀 거창하게 말하면 수사법이다.

 

 

 

기한 내에 과제물을 제출하지 못하게 된 학생 둘이 찾아왔다.

한 학생은 "바빠서 과제물을 작성하지 못했습니다. 제출 시한을 연장해주십시오"라고 말했다.

다른 학생은 "과제물을 작성하다 보니 더 공부할 게 생겼습니다. 시간을 조금만 더 주시면

좀 더 나은 결과물을 제출할 수 있을 것 같습니다."

당신이라면 누구 말에 마음이 움직이겠는가?

 

 

 

뉴욕 센트럴파크에서 한 남자가 "나는 앞을 보지 못합니다"

라고 쓰인 팻말을 두고 구걸하고 있었다.

그러나 사람들은 눈길조차 주지 않은 채 무심히 지나쳤다.

그 모습을 지켜보던 어떤 남자가 다가가 팻말 문구를 고쳐주었다.

그 뒤로 사람들이 모여들기 시작했고 동전 그릇이 가득 채워졌다.

팻말에는 이렇게 쓰여 있었다.

"곧 봄이 오겠지만 나는 봄을 볼 수 없습니다."

이를 고쳐준 남자는 프랑스 시인 앙드레 브르통이었다고 한다.

수사학이 중요하다는 걸 보여주는 사례다.

 

 

 

"세상의 80퍼센트가 협상이다."

미국 대통령 지미 카터와 로널드 레이건의 자문을 맡았던 허브 코헨의 말이다.

 

 

 

주도권을 잡으려 하면 할수록 상대는 더 멀리 도망간다.

상대의 기를 꺾기보다는 체면을 세워줘야 한다.

그러기 위해서는 먼저 듣고 나중에 말하고, 많이 듣고 적게 말하는 편이

전략적으로 유리하다.

 

 

 

사람들은 다소 논리가 빈약하더라도 충정이 느껴지는 사람에게 끌리고,

논리적 설득보다는 인간적 신뢰가 협상 결과에 더 큰 영향을 미치기도 한다.

 

 

 

협상은 이기고 지는 승부가 아니라,

거래를 통해 서로 원하는 것을 얻는 흥정이다.

이기려 들지 말고 함께 성공할는 자세가 필요하다.

 

 

 

아리스토텔레스는 설득 수단으로

로고스(logos), 파토스(pathos), 에토스(ethos)를 제시했다.

로고스는 논리적 설명,

파토스는 정서적 호소,

에토스는 인간적 신뢰를 의미한다.

그는 이 가운데 인간적 신뢰, 즉 에토스가 가장 중요하다고 했다.

결국 누가 말하느냐에 달려 있다.

말하는 사람 자체가 논리의 증거가 되면 동의나 설득은 절로 이루어진다.

 

 

 

주례사 내용을 기억하는가?

(...) 왜 주례사는 하나같이 잘 기억나지 않을까?

그토록 중요한 순간 듣는 이야기인데도 말이다.

주례사 특유의 격식과 나열 때문이 아닐까 싶다.

그렇다면 어떤 말이 기억에 잘 남을까?

(...)

첫째, 이야기가 잘 잊히지 않는다. (...)

둘째는 잘 정리된 한마디 말이다. '무엇은 무엇이다'라는 식으로 단언하고

규정하는 말이다. 명언, 격언, 금언이 대표적이다. (...)

또한 예상치 못한 말도 기억에 남는다. (...)

의외의 반전이 있는, 어디에서도 들어보지 못한 말은 두고두고 잊히지 않는다.

충격적이고, 예상에서 빗나가고, 새로운 말은 오래 기억된다.

끝으로 기억에 남는 또 한 가지 말은 내게 특별했던 사람의 말이다. (...)

결국 기억에 남는 말을 잘하려면 기억에 남는 사람이 되어야 하지 않을까?

 

 

 

목소리가 작으면 듣는 사람이 선택권을 갖게 되고,

목소리가 크면 말하는 사람이 주도권을 쥐게 된다고 하지 않는가.

 

 

 

가루는 칠수록 고와지고, 말은 할수록 거칠어진다.

(...) 말이 길어지면 오해를 불러일으키고 말다툼이 될 수 있으니 말을 아끼라는 의미다.

(...) 말은 이 사람 저 사람 옮겨갈수록 보태지고 사실과 다르게 해석돼 본뜻에서

멀어질 수 있으니 말을 전하는 데 주의를 기울이라는 의미도 있다.