뉴타입의 시대 (야마구치 슈-2020)

올드타입 / 뉴타입

 

정답을 찾는다 / 문제를 찾는다

예측한다 / 구상한다

성과지표로 관리한다 / 의미를 부여한다

생산성을 높인다 / 놀이를 접목한다

규칙에 따른다 / 자신의 철학에 따른다

한 조직에 머문다 / 조직 사이를 넘나든다

철저히 계획해서 실행한다 / 우선 시도한다

빼앗고 독점한다 / 나눠주고 공유한다

경험에 의지한다 / 학습 능력에 의지한다

 

 

 

올드타입의 사고와 행동양식은 지금까지 오랫동안

'자본주의 사회에서 성공하는 우수한 특성'으로 인정받던

바로 그 인재 요건이다.

순정적이고 논리적이며 부지런하고 책임감 강한 사람 말이다.

 

 

 

지금까지는 경험이 많은 것이 무조건 긍정적으로 평가받았었다.

하지만 계속 변화하는 환경 속에서는 과거의 경험이 점점 가치를 잃게 된다.

이런 시대에 과거의 경험에 의존하는 사람들은 인재로서의 가치가

급속히 하락하는 반면, 새로운 환경에서 유연하게 배우는 사람은 가치를 창출해낸다.

 

 

 

지금까지는 기업이든 개인이든 어떤 일을 실행할 때

중장기적인 예측에 근거하여 계획을 세우는 것이 '좋다'고 여겨져왔다.

하지만 사회가 불안정하고 불확실해질수록 예측의 가치는 점점 더

감소할 수밖에 없다. (...)

오히려 앞으로는 우선 시도부터 하고 결과를 지켜보면서 미세하게

수정을 거듭하는 방법이 효과적이다.

 

 

 

런던경영대학원의 경제학자 앤드루 스콧 교수는

100세 시대에 은퇴 후에도 생활을 유지하려면

대부분의 사람이 80세까지도 일을 계속해야 한다고 지적했다.

 

 

 

이제는 사람들이 일하는 기간이

기업의 평균 수명보다 훨씬 긴 시대가 도래했다.

여기서 알 수 있는 것은 명백하다.

우리는 평생 여러 번 직업을 바꿔야 한다는 것이다.

 

 

 

지금까지 '끈기가 없다', '지조가 없다', '일관성이 없다'고

비판 받았던 사람들, 쯕 무엇이 본업인지 확실히 구분 짓지 않은 채

여러 일을 하면서 고비마다 과감하게 새로운 경력을 시작하는

뉴타입이야말로 위험 요소를 기회로 바꾸어 유연하고 탄탄한 인생을 걸어갈 것이다.

 

 

 

올드타입
문제가 주어지기를 기다려 정답을 찾는다.

뉴타입
문제를 발견해 제안한다.

 

 

 

인공지능 AI의 보급은 문제 해결 능력의 과잉 공급을

더욱 부채질하고 있다.

 

 

 

문제를 만들어내지 못한다는 것은, 이상적인 모습이 설정되어 있지 않아

비전이 부족하다는 의미다.

 

 

 

중요한 것은 사회와 인간이 지녀야 할 이상적인 모습을 구상하는 능력이다.

 

 

 

혁신적인 해결책보다 탁월한 과제를 만들어낸다

 

 

 

올드타입
과제를 마주하지 않고 혁신이라는 수단에 집착한다.

뉴타입
수단에 집착하지 않고 과제의 발견과 해결에 주목한다.

 

 

 

혁신가로서 높은 평가를 받는 사람들과 인터뷰하면서

한 가지 사실을 알게 되었다. 그중 누구도 처음부터 혁신을

계획하지 않았다는 것이다.

그들에게는 간절히 해결하고 싶었던 구체적 문제가 있었을 뿐이다.

그리고 그 문제를 해결한 수단이 우연히 획기적이었기 때문에

사람들로부터 '혁신'이라 평가받았던 것

 

 

 

진짜 혁신가는 세상의 과제를 해결하겠다는 목표를 좇다가

우연히 혁신을 일으키는 반면에,

엉터리 혁신가는 처음부터 수단에 불과한 혁신을 목표로 삼아

자신의 가치를 높이려고 한다.

 

 

 

문제란 이상적인 모습과 현재 상황의 차이

 

 

 

오늘날 비즈니스 현장에서는

'미래가 어떻게 될까?'하는 예측의 관점에서 토론이 이루어질 뿐,

정작 '어떤 미래를 만들고 싶은가' 하는 중요한 문제는 다뤄지지 않고 있다.

 

 

 

지금 우리가 살고 있는 세상은 우연히 쌓이고 겹친 결과물이 아니다.

어디선가 누군가가 내린 의사결정이 축척되어 현재의 풍경이 그려진 것이다.

마찬가지로 미래는 지금 이 순간부터 우리가 어떻게 행동하느냐에 따라 결정된다.

그러므로 진지하게 고민해야 할 문제는 '미래가 어떻게 될까?'가 아니라

'미래를 어떻게 만들 것인가?'다.

 

 

 

아무리 예측을 해도 소용없다고 주장하는 이유를 한 가지 더 들면,

'중요한 국면에서 예측은 반드시 빗나가기' 때문이다.

 

 

 

우리를 둘러싼 환경의 변화는 대개 날시처럼 자연적인 것이 아니라

누군가가 앞서 움직이면서 일어난다는 사실을 기억해야 한다.

 

 

 

중대하지만 드물게 일어나는 정치 현상과 경제 현상에 대해

제대로 예측했던 경우의 수는 0에 가까운 것이 아니다.

그냥 0이다.

-나심 니콜라스 탈레브 <안티프레질>

 

 

 

20세기 초반 영국의 출산율이 크게 떨어지자 영국 정부와 연구 기관은

다양한 전제하에 인구 예측을 실시하여 17가지 인구 예측을 내놓았다.

(...) 결과적으로 실제 인구수는 정부와 싱크탱크가 내놓은 17가지 인구 예측을

훨씬 넘어설 만큼 증가했다.

 

1935년에는 1965년까지 미국 인구가 3분의 2로 감소할 것이라는 예측이 나왔다.

(...) 제2차 세계 대전이 터지자 결혼율이 급격히 높아지면서 출생률도 크게 상승했다.

1965년에는 인구가 줄어들기는커녕 오히려 베이비붐이 불었다.

 

인구조사와 같이 통계가 충실하게 갖추어져서 비교적 미래 예측이 쉬운 분야조차

이 정도라면 다른 분야는 더 말할 것도 없다.

 

 

 

1982년, 당시 미국  최대의 전화 회사였던 AT&T는 컨설팅 회사인

맥킨지앤컴퍼니에 2000년 휴대전화 시장 규모를 예측해달라고 했다.

맥킨지의 예측은 '90만 대'였지만

이는 완전히 빚나가 실제 시장 규모는 1억 대를 가볍게 돌파했다.

1984년 당시 AT&T의 CEO였던 찰스 브라운은 이런 형편없는 예측을 토대로

휴대전화 사업 부문을 매각하는 치명적인 실수를 저질렀다.

이후 AT&T는 모바일 시장의 흐름을 따라잡지 못하고 경영 악화로 어려움을 겪다가

결국에는 스스로 분사시켰던 자회사 격인 SBC커뮤니케이션즈에 매수되어 소멸의 길로 들어섰다.

 

 

 

만약 배를 만들고 싶다면 사람들으 불러모아 목재를 마련하고

임무를 부여하고 일을 분배할 게 아니라

그들에게 끝없이 넓은 바다를 동경하게 하라.

-생텍쥐페리

 

 

 

하지만 여가를 충분히 즐길 수 있는 풍요로운 시대가 도래한다고 생각했을 때

두려움을 느끼지 않을 국가나 개인은 없을 것이다.

오랜 세월 사람들은 열심히 노력해야 한다는 가르침만 받았지,

즐기는 방법은 배우지 못했다. 특히나 별다른 재능이 없는 평범한 사람에게

여유 시간을 어떻게 사용할지는 두려운 문제다.

-존 메이너드 케인스 <설득의 에세이>

 

 

 

케인스도 하루 세 시간 노동이 실현되면 대부분의 사람들이

여가 시간을 감당하지 못하고 '무의미한 일'로 시간으 ㄹ메우다가

결국 허무함을 견디지 못하고 정신적으로 피폐해질 거라고 예측한 것 같다.

 

 

 

사람의 능력은 리더가 어떻게 의미를 부여하느냐에 따라 달라진다.

 

 

 

요즘은 어느 조직에서나 '부하 직원이 제대로 일을 하지 못한다. 무능하다'고

푸념하는 임원을 쉽게 찾아볼 수 있는데, 이는 전형적인 올드타입이다.

사실 문제는 부하 직원이 의욕적으로 일을 하도록 일의 '의미'를 부여하지 못하는

자신의 무능력이다.

 

 

 

2015년 다국적 컨설팅 그룹인 딜로이트가

29개국의 밀레니얼 세대를 대상으로 조사한 결과,

응답자의 60퍼센트 이상이 직장을 선택하는 기준으로 급여나 제품이 아닌

'해당 기업이 사업을 하는 목적'을 중시한다고 답했다.

 

또한 영국 <가디언>이 밀레니얼 세대를 대상으로 실시한 조사에서는

높은 연봉을 받기보다는 인류에 도움이 되는 일을 하고 싶다는 대답이 44퍼센트,

근무하는 회사가 사회에 공헌할 때 일할 의욕이 커진다는 대답이 36퍼센트로 나타났다.

 

밀레니얼들이 직업 선택의 기준으로 '의미'를 매우 중시한다는 사실을 알 수 있다.

 

 

 

21세기에 큰 존재감을 보여주고 있는 회사는 대개 '미션'을 명확하게 정의한다.

구글 : 세상의 모든 정보를 모아 누구나 찾아보게하겠다.

애플 : '비효율적인 인간이 자전거를 이용하면 가장 효율적인 동물이 되듯이,

          인간에게 지적 자전거가 되어줄 좋은 컴퓨터를 만드는 것'

 

이는 '무엇을 하는 회사인가?'라는 물음에 명확한 의미를 제시한 것이다.

 

 

 

"피치는 전쟁을 없애기 위해 존재합니다."

"과거에 일본과 다른 아시아 국가들 간에 불행한 일이 있었잖습니까.

그런 일을 두 번 다시 일으키지 않기 위해 여러 나라에 친구를 만들고 싶어요.

그러려면 젊었을 때부터 자주 외국에 나가 다양한 문화를 접하고

많은 사람을 만나야겠죠. 그럼 어떻게 해야 할까요?

지갑이 얇은 젊은이들도 손쉽게 여러 나라에 갈 수 있게 하는,

그런 항공사가 필요하겠지요. 피치가 바로 그런 일을 하는 겁니다."

 

무척 이해하기 쉬운 '의미'다. 이런 의미가 있기에 원가 절감이나 노선 증가 등

경영상의 과제를 직원들이 모두 충분히 이해하고 공감하게 하여

창의력과 연구를 이끌어낼 수 있다. 원가 절감이나 노선 증가라는 양적 목표를

'의미'가 단단히 받쳐주고 있기 때문이다.

 

 

 

경영이란 본질적으로 차별화를 추구하는 행위이므로 아무리 논리적으로

옳은 해답이라 해도 타사와 차별화가 되지 않는다면 가치가 없다.

 

 

 

역설적이게도애플은 시장조사를 거의 하지 않는 것으로 유명한 기업이다.

이런 기업 앞에서, 마케팅 활동을 대대적으로 벌이며 지극히 논리적인 정답을

추구하던 기업들이 모두 무릎을 꿇었다.

 

 

 

이제 정답에는 가치가 없고, 아예 정답을 예측할 수도 없는 시대가 시작된 것이다.

 

 

 

미국 캘리포니아주 구파치노에 있는 애플의 새로운 본사인 '애플파크'에는

마루니목공의 의자 '히로시마'가 수천 개 놓여있다.

일본의 지방에 있는 가구 회사가 실리콘밸리를 대표하는 기업에 의자를 대량 납품한 것이다.

마루니목공은 '정말 만들고 싶은 것'에 초점을 맞춘 뉴타입이 강한 적중력을 통해

결국 메이저 시장에까지 진출할 수 있다는 사실을 단적으로 보여주는 사례다.

 

 

 

야마나카는 자사의 카탈로그를 넘겨보다가 한 가지 사실을 깨닫고

충격을 받았다. 자신이 갖고 싶은 제품이 하나도 없었던 것이다.

 

 

 

올드타입
도움이 되는 상품으로 차별화한다.

뉴타입
의미 있는 상품으로 차별화한다.

 

 

 

당장 도움이 되는 것은 금세 쓸모없어진다.

-고이즈미 신조

 

 

 

'도움이 되는' 상품 시장에서는 승자독식 현상이 나타나는 반면에

'의미가 있는' 상품 시장에서는 다양성이 발생한다.

편의점 선반은 매우 엄격히 관리되기 때문에 상품을 납품해

선반에 진열되게 하는 것은 쉬운 일이 아니다.

그래서 가위나 스테이플러 같은 문구류는 대개 한 종류밖에 진열되어 있지 않다.

그런데 이렇게 상품 관리를 엄격히 하는 편의점에 200종류 이상

진열된 상품이 있다. 바로 담배다. 왜일까?

담배는 '도움이 되지는 않지만 의미가 있기' 때문이다.

 

 

 

글로벌화가 진행될수록 '도움이 되는' 상품 시장의 정상은

점점 더 높고 좁아져서 극소수의 글로벌 승자 기업 외에는 살아남을 수 없는

'레드오션'이 되기 때문이다.

반면에 무언가 '의미'에 초점을 맞춰 독자적인 위치를 획득하는 뉴타입은

'글로벌X니치'라는 '블루오션'을 자신의 자리로 확보할 수 있다.

 

 

 

도요타나 닛산이 판매하고 있는 차종은 대부분

'도움이 되지만 의미는 없는' 1영역에 포함된다.

주로 쾌적하고 안전한 이동 수단이라는 편익을 제공할 뿐,

'인생에 중요한 의미'는 제공하지 않는다.

(...)

BMW나 메르스데스 벤츠는

쾌적한 이동이라는 기능적 가치와 더불어

BMW나 벤츠를 탄다는 감성적 가치도 함께 제공한다.

(...)

페라리나 람보르기니는

수백 마력의 엔진을 탑재하고 있는데도 두 명밖에 탈 수 없다.

또한 짐도 거의 실을 수 없고 차체가 낮아서 험한 길을 달리기도 어렵다.

(...)

1영역에 포함되는 일본 자동차의 가격대는 100만~300만 엔,

3영역에 해당하는 독일 자동차는 500만~1000만 엔,

4영역인 스포츠카는 2000만~1억 엔 이상으로,

1영역에서 3영역 그리고 4영역으로 옮겨갈수록 경제적 가치가 커졌다.

한마디로 현재 시장에서는 '도움이 되는' 상품보다는 '의미 있는' 상품이

경제적 가치를 인정받는다.

 

 

 

가장 핵심적인 문제는 기술도 디자인도 무척 '모방이 쉽다'는 점이다.

디자인은 바로 똑같이 따라할 수 있으며 대부분의 기술은

리버스엔지니어링이 가능하다.

(...) 각 제품이나 브랜드가 갖고 있는 고유한 '의미'는 결코 따라할 수 없다.

 

 

 

애플이라는 회사는 이미 하나의 '문학'이 되었다.

 

 

 

올드타입
방법을 제시하며 타인에게 지시와 명령을 한다.

뉴타입
목적과 이유를 제시하여 타인의 능력을 이끌어낸다.

 

 

 

우리가 비즈니스에서 마주하는 중요한 논점은

'목적이 무엇인가'

'그것은 왜 중요한가'

'어떻게 그것을 이룰 것인가'

세 가지다. 특히 조직에서 리더십을 발휘해야 하는 사람이라면

이 세 가지 논점에 관해 나름의 원칙을 명확히 세우고 반드시

조직에 적용해야 한다.

 

 

 

회사나 상사에게 일의 목적과 이유를 전해 듣고

자신도 함께하고 싶다는 생각, 목표 달성을 위해 자신의 능력과

시간을 투자하고 싶다는 생각이 들어야 한다.

즉 팔로십이 생겨나야 비로소 그것과 짝을 이루는

리더십이 발현하는 것이다.

 

 

 

구글은 시기나 미디어에 따라 다양한 비전과 기업 미션을 내놓는다.

WHAT(목적) : 전 세계의 정보를 정리하여 누구나 접속할 수 있게 한다.

WHY(이유) : 정보의 격차는 민주주의를 위험에 빠뜨리므로 근절해야 한다.

HOW(방법) : 전 세계에서 최고의 두뇌를 가진 독창적인 인재를 모아

                      컴퓨터와 웹 능력을 최대한 활용한다.

 

 

 

올드타입
논리에만 의존하고 직감을 멀리한다

뉴타입
논리와 직감을 상황에 따라 적절히 사용한다

 

 

 

직감은 무척 강력하다. 나는 지력보다 직감이 더 강력하다고 생각한다.

이런 인식은 내가 하는 일에 지대한 영향을 끼쳤다.

-스티브잡스

 

 

 

필자는 기업의 의사결정이 지나치게 논리에 치우치면

성과가 저하된다고 주장했었다.

첫째, 논리적 사고에 지나치게 치우치는 경우 차별성이 사라진다.

둘째, 분석적이고 논리적인 정보 처리 기술은 방법론으로서 한계를 지닌다.

셋째, 논리로는 의미를 만들 수 없다.

 

 

 

'전문가의 예측은 침팬치가 다트를 던지는 정도의 적중률만 보인다.'

 

 

 

'휴리스틱 또는 직감은 의사결정의 속도를 높일 뿐만 아니라

상황에 따라서는 논리적 사고보다 정확한 미래 예측을 가능하게 한다.'

-막스플랑크 연구소 심리학자 게르트 기거렌처 연구팀 <토픽스 인 코그니티브 사이언스> 논문

 

 

 

논리는 어떤 의미나 스토리를 엮어내야 고객의 마음을 움직일 지 답을 내놓지 못한다.

 

 

 

과잉한 것 / 희소한 것

정답 / 문제

물건 / 의미

데이터 / 스토리

편익성 / 로망

설득 / 공감

경쟁 / 공동의 가치 창조

 

 

 

올드타입
생산성을 높인다

뉴타입
일에 놀이를 접목한다

 

 

 

자연도태의 메커니즘에는 오류가 필수 요소로 내재되어 있다.

무언가 긍정적인 오류가 우연히 발생함으로써 시스템의 성과가 향상되기 때문이다.

(...)오류는 장기적으로 생산성을 향상시키기도 한다.

 

 

 

페로몬을 제대로 따라가지 못한 어리숙한 개미가

'우연히' 더욱 효율적인 새로운 경로를 발견하면 생산성은 비약적으로 높아진다.

 

 

 

수십 년간 대단한 실적을 내온 기업들이 생산성을 추구하는 '규율'만이 아니라

'놀이'를 조직의 일부로 받아들인 이유를 알 수 있다.

대표적인 회사로 3M을 꼽을 수 있다.

3M이 연구원들에게 노동시간의 15퍼센트를

자유로운 연구에 쓰게 한다는 사실은 유명하다.

(이 말만 들으면 상당히 자유분방한 회사 같겠지만, 한편으로 3M은

과거 3년 안에 출시한 신상품이 매출의 일정 비율을 넘겨야 한다는

엄격한 규칙을 임원들에게 적용하고 있다.)

 

 

 

연구자의 시간 가운데 15퍼센트를 자유재량에 맡긴다는 것은

현장에서 우연히 아이디어가 발현될 기회를 만든다는 의미다.

 

 

 

토머스 에디슨, 그는 축음기를 발명하기 위해 24시간 쉬지 않고

끊임없이 일했다. 하지만 그는 축음기가 어디에 도움이 되게 할지

명확하게 정했떤 것은 아니다.

우리는 우선 목적을 저한 다음 발명을 한다고 생각하지만 사실

발명은 대부분 애초의 목적과는 다른 영역에서 큰 경제적 가치를 만들어냈다.

 

 

 

세상을 바꾸는 거대한 혁신은 대개

'이건 왠지 대단할 것 같다'는 직감에 이끌려서 시작됐다는 사실을

결코 잊어서는 안 된다.

 

 

 

헤르만 헤세는 시스템에 순순히 딷르지 않는 자기만의 신념,

즉 '고집 있는' 행동의 중요성을 강조했다.

 

하나의 미덕이 있다. 내가 매우 사랑하는 유일한 미덕이다. 바로 '고집'이다.

우리가  책을 읽거나 스승의 설교로 듣는 수많은 미덕 가운데 '고집'만큼

내가 높게 평가하는 것은 없다. 그렇지만 인류가 생각해낸 수많은 미덕을

단 하나의 이름으로 총괄하면 '복종'일 것이다.

문제는 오직 누구에게 복종하느냐다. 다시 말해 '고집'도 복종이다.

하지만 고집 이외에 매우 사랑받고 칭찬받는 모든 미덕은

인간에 의해 만들어진 법률에 대한 복종이다.

유일하게 고집만이 이들 인간이 만든 법률을 무시한다.

고집 있는 사람은 인간이 만들지 않은 법률에, '나'의 '마음'대로 따른다.

고집이 그다지 사랑받지 못하는 건 안타까운 일이다!

-헤르만 헤세 <고집은 최고의 미덕>

 

 

 

내가 진심으로 말하고 싶은 것은 '근로'가 미덕이라는 믿음이

현대사회에 막대한 해를 끼치고 있다는 것이다.

행복과 번영에 이르는 길은 조직적으로 일을 줄여가는 것이다.

-버트런드 러셀

 

 

 

각종 조사 결과 기업에 소속되지 않은 프리랜서가 증가되고 있다.

(...)머지않은 미래에 총노동력의 절반이 프리랜서일 것이라는 예측도 나왔다.

 

 

 

아인슈타인은 논문 <광양자 가설>을 계기로 노벨상을 수상하게 되었다.

그런데 이 논문은 아인슈타인이 스위스 베른의 특허청에서 심사관으로 일하면서

여가 시간에 집필한 것이었다.

아인슈타인은 특허청 공무원이라는, 리스크가 극히 적은 일을 하는 동시에

과학 논문을 써서 노벨상을 수상한 것이다.

 

 

 

야마나카 교수에게 노벨상을 안겨주었다.

야마나카 교수의 경력은 우리에게 다양한 시사점을 던져준다.

그가 처음 목표로 했던 직업은 정형외과 의사였다.

그런데 이 일이 자신에게 맞지 않는다고 판단하고 2년 후에는 다른 직업으로

방향을 돌렸다. 기간이 꽤 짧게 느껴질지 모르겠다.

하지만 의사로서 어느 영역에 포지셔닝할지를 선택할 수 있는 기간은 길지 않다.

그렇게 생각하면 2년 만에 포기하는 결단도 대단한 용기일 수 있다.

그렇게 약리학의 세계로 들어선 야마나카 교수는 여기서도 좌절하게 되지만

이때 나중의 연구로 이어질 중대한 힌트를 얻는다.

좌절해서 도망칠 때도 뭔가를 최대한 얻어낸 다음 다른 영역에서 활용했던 것이다.

그렇게 영역을 넘나들었기에 지식과 경험의 다양성이 증가하고

그런 무형 자산이 결국 독창적인 지적 성과의 창출로 연결되었다.

 

야마나카 교수의 커리어는 현실을 회피하는 경향이 있는 뉴타입의 행동양식,

즉 오로지 한 곳에서만 노력하는 것이 아니라 다음 장소로 포지셔닝을 시도하여

자신이 가장 빛날 만한 자리를 찾는 행동양식이 어떤 성과를 가져다주는지를 제시한다.

 

 

 

인생을 낭비하지 않고서는 인생을 발견할 수 없다.

-미국의 작가이자 비행사인 앤 모로 린드버그

 

 

 

성공한 사람들의 커리어 형성에 계기가 되었던 일의 양 80퍼센트가

'우연'에서 시작되었다는 사실을 밝혀냈다.

(...)계획이 틀어지면서 다양한 우연히 겹쳐서 결과적으로는

'성공한 사람'으로 인정받게 되었다.

크럼볼츠는 이 조사결과를 토대로 커리어는 우발적으로 생성되는 만큼

중장기적 목표를 설정하는 방식은 오히려 위험하며,

'좋은 우연'을 끌어당기기 위한 계획과 습관에 노력을 집중해야 한다고 주장했다.

-스탠퍼드대학교의 교육학 심리학 교수 존 크럼볼츠의 연구 참고

 

 

 

올드타입은 계획에 집착한다. 장기 계획을 치밀하게 세우고

이를 고지식하게 실행하려다가 뜻밖에 다가온 기회를 앞에 두고도

자신을 닫아버리는 것이 올드타입의 행동 습성이다.

 

 

 

아마존은 '시행과 철수'의 달인이기도 하다.

아마존은 상장 이후 70건이 넘는 신규 사업을 시작했지만

그중 약 3분의 1은 실패해서 재빨리 철수했다.

대개 신규 사업을 구상할 때는 면밀한 계획을 세우고 대대적으로

자원을 투입해 성공을 노리는 것이 정석이라고 생각한다.

하지만 아마존의 성공은 이런 예정조화의 결과로 획득한 것이 아니라

수많은 '시행착오' 끝에 얻은 결과물이다.

 

 

 

지속적인 혁신으로 유명한 3M의 모토 중에는

'시작하자, 최대한 빨리!'라는 것이다.

 

 

 

자연도태는 '우발적으로 발생하는 자연변이'를 기점으로 한다.

유전자의 복제에 어떤 오류가 발생해 새로운 형질이 생겨나고

이 형질이 '우연히' 환경에 적합하다면 새로운 형질을 지닌 개체가

자손을 남길 확률이 높아진다. (...)

우연한 변화가 일어나는 횟수가 많으면 많을수록

진화의 계기도 역시 증가한다고 볼 수 있다.

 

 

 

세부 사항까지 치밀하게 세우기 전에 곧바로 프로젝트를 시작한 팀일수록

큰 성과를 창출했던 것이다.

(...) 그렇다고 즉흥적으로 실행한 팀에 '계획이 없었던'것은 아니다.

이들 팀은 계획을 실행해나가면서 계획을 세웠다.

(1990년대 초반 스탠퍼드대학교 경역대학원의 캐슬린 M. 아이젠하트 교수와

리더십 분야의 세계적인 전문가 베넘 타브리치가 연간 매출액 5000만 달러를 넘는

미국, 유럽, 아시아의 36개 컴퓨터 제조 회사를 대상으로 그들이 새로 시작한

72건의 제품 개발 프로젝트를 조사했다.)

 

 

 

대다수의 기업은 왜 제대로 시도하지 못하는 것일까.

흔히 듣는 이유는 '리스크가 두려워서'다.

그러니까 위험을 무릅쓰고 과감히 도전하지 않는 이유는

사업 철수에 서툴러서라는 말이다.

 

 

 

올드타입
한군데 정착해서 노력한다

뉴타입
바로 탈출해 다른 각도에서 다시 시도한다

 

 

 

생물의 진화 과정에서 통증이 개체의 생존과 번식에 유리하게 작용했다는 의미다.

뒤집어 생각해보면, 통증의 감각에 둔해진다는 것은 그만큼 생물의 생존과 번식에

리스크를 초래한다는 뜻이다.

 

 

 

위기에 직면한 동물은 그 순간 '싸우거나 도망친다'.

인간은 어떨까? 대부분의 경우, '꾹 참거나 어떻게든 노력한다'.

그렇다면 인간과 똑같이 행동하는 동물이 없는 이유는 무엇일까?

대답은 아주 단순하다. 이런 선택을 했던 동물은 절멸했기 때문이다.

즉 위기 시에 꾹  참거나 노력하는 것은 개체의 생존에는 매우 불리한

'나쁜 선택지'다.

 

 

 

일본의 기업인이자 작가인 호리에 다카후미는 저서 <다동력>에서

꾸준히 노력해야 하는 시대는 끝났다면서 싫증이 나면 바로 그만두라고 조언한다.

(...) 우리는 '일관성 있고', '흔들리지 않는' '외길 10년'과 같은 말을

무조건 높이 평가하는 경향이 있다. 하지만 그런 가치관에 사로잡혀서

자신의 정체성을 편집증적으로 고집하는 것은 자살 행위나 다름없다.

 

 

 

주위에서 아직 괜찮다고 안심시키더라도 스스로 위험하다는 느낌이 들면

바로 탈출하라. 이때 중요한 것은 위험하다고 느끼는 안테나의 감도와

탈출할 결단을 내릴 수 있는 용기다.

사람들은 으레 착각하곤 하지만 사실 용기가 없어서가 아니라

용기가 있어서 탈출할 수 있는 것이다.

 

 

 

공유하고 나누는 사람의 최종 이익이 커진다.

 

 

 

패러다임 전환은 대개 '해당 영역에 들어온 지 얼마 되지 않았거나

매우 젊은' 사람에 의해 이루어진다고 강조했다.

 

 

 

우리는 원칙적으로 자신이 이해하고 있는 내용을

100퍼센트 언어로 전달할 수 없다.

 

 

 

변화의 계기가 되는 것은 '알지 못하는' 상황이다.

 

 

 

고령의 노인은 자신이 살아온 오랜 세월을 증명하는 증거로서

단지 나이 외에 아무것도 갖고 있지 않은 경우가 많다.

-세네카

 

 

 

지금까지는 '경험이 많은가 적은가'를

한 사람의 우수성을 정의하는 중요한 척도로 이용해왔다.

하지만 이제 경험의 유무 또는 다소가 곧

유능함을 증명하는 지표가 되지 않는 시대가 다가오고 있다.

(...) 경험에 의존하지 않고 새로운 상황 속에서 계속 학습하는 인재는

뉴타입으로서 높이 평가받을 것이다.

 

 

 

뉴타입은 이상한 일이 있으면 의견을 내고,

의견이 계속 관철되지 않으면 조직을 떠난다.

이런 행동양식은 분명 일시적으로는 불이익을 가져오기도 하지만

중장기적으로는 이익이 된다는 것을 알고 있기 때문이다.

 

 

 

오늘날의 기업에는, '나에게는 권한이 없으니까'라고

말하는 중간관리자가 상당히 많다.

그렇다면 그들은 권한을 손에 넣으면 뭔가를 시작할까?

그렇지 않을 것이다. 오늘 자신의 판단에 따라 움직이지 않는 사람은

내일 권력을 손에 넣는다 해도 역시 움직이지 않을 것이다.