실리콘밸리식 팀장 수업-팀장의 탄생 (줄리 주오-2020)

좋은 디자인의 핵심은 인간을 이해하고

인간의 욕구를 이해해서 최선의 도구를 만들어내는 것이다.

 

 

 

사람은 누구나 다면적이고 복합적인 존재다.

인간이 획일화될 수 없는 것처럼

사람들이 모인 집단을 관리하는 데도

획일화된 비법이 있을 수 없다.

 

 

 

우리는 혼자일 때보다 함께일 때

더 원대하고 야심찬 일을 이룰 수 있다.

눈부신 업적은 모두 그렇게 달성되었다.

 

 

 

내가 모든 것을 다 잘 알고 처리해야 할 필요가

없다는 깨달음이 바로 관리의 핵심이다.

 

 

 

유능한 인재는

자신을 홀대하는 상사나 존경심이 생기지 않는

상사 밑에서 몇 년이나 참고 버티지 않는다.

 

 

 

아무리 상황이 나쁘고

아무리 많은 일에 치인다고 해도

관리자로서 가장 중요한 임무는 팀원들이

최고의 성과를 내도록 돕는 것임을 잊지 말아야 한다.

 

 

 

관리자는 아무리 실무 능력이 출중하다고 해도

직접 실무를 보는 게 자신의 역할이라 생각하면 안 된다.

그래서는 팀의 성과가 크게 향상되지 않는다.

모름지기 관리자라면

팀의 목적, 사람, 프로세스를 개선함으로써

팀의 전체적인 성과에 최대한 멀티플라이어 효과를 내야 한다.

 

 

 

관리자가 되면 당연히 팀원들과 많은 시간을 보내야만 한다.

각 팀원이 성공할 수 있도록 지원하는 게 관리자의 중요한 역할이다.

따라서 팀원들과 대화하고 경청하는 능력이 필수다.

 

 

 

직장에서 장시간 방해받지 않고

조용히 집중할 수 있기를 바라는 사람이라면

관리직이 안 맞을 확률이 높다.

 

 

 

최고의 성과를 내려면 일방적으로 지시하지 말고

사람들의 마음을 움직여야 한다는 사실을 말이다.

 

 

 

매니저와 디자이너의 역할을 다 하려고 하면

이도저도 안 되니까 하나를 포기해야 한다는 사실을 알았다.

 

 

 

신규 부임자들은 흔히 자기 능력을 증명하기 위해

틈만 나면 의견을 피력하려고 하는데

사실 이는 크게 잘못된 행동이다. 그런 태도는 역풍을 맞는다.

처음 몇 달 동안은 묻고 듣고 배우는 게 우선이다.

 

 

 

다짜고짜 자기 약점을 드러내는 것 만큼

서로 간에 무슨 얘기를 해도 좋다는 인식을 만드는 데

효과적인 방법이 있을까?

 

 

 

"무엇이 뛰어난 성과의 걸림돌이 되는가?

답은 딱 두 가지다.

'방법'을 모르는 것과

방법은 알지만 거기에 '의욕'을 느끼지 못하는 것이다."

(앤디 그로브)

 

 

 

성과가 부진한 이유가 능력이 부족해서인가,

의욕이 부족해서인가?

복잡하게 생각할 필요 없다.

팀원과 대화해보면 금방 답이 나온다.

 

 

 

"사람이 사람을 못 믿으면 사람답게 살 수 없다."

(안톤 체호프)

특히 둘 사이에서 칼자루를 쥔 쪽에게 더 어렵다.

 

 

 

팀원의 불만은 수면 아래에서 끓다가

어느날 갑자기 사표를 내는 식으로 폭발하곤 한다.

 

 

 

팀원과의 신뢰 관계 형성 체크 리스트

1. 팀원이 수시로 고충을 털어놓는다. (실수, 문제, 걱정거리)

2. 요즘 어떠냐고 물었을 때 몇 주 연속으로 '좋아요'라는 대답이 돌아온다면

절대로 그냥 넘기지 말아야 한다.

3. 팀원과 수시로 비판적인 피드백을 주고받고 그것을 기분 나쁘게 여기지 않는다.

(팀원도 당신이 실수를 저질렀다고 생각하면 솔직하게 말하는가?)

4. 팀원이 다음번에도 나의 팀원이 되기를 원한다.

 

 

 

나는 자신이 직접 관리하는 사람과

최소 일주일에 한 번, 30분씩은 면담할 것을 권한다.

가까이에서 매일 보는 사이라 해도 면담을 통해서만

이야기할 수 있는 내용이 있다.

- 어떨 때 일에 대한 의욕을 느끼는지

- 장기적인 커리어 목표가 무엇인지

- 회사 생활이 전반적으로 어떤 느낌인지 등이다.

 

 

 

관리자가 할 일은 팀원이 스스로 해답을 찾도록 돕는 것이다.

 

 

 

사람들은 내가 어떤 말을 하고

어떤 행동을 했는지는 잊어버려도

내 말과 행동 때문에 어떤 기분이 들었는지는

절대 잊지 않는다.

 

 

 

힘들 때 제일 도움이 되는 것은

조언이나 해답이 아니라 공감이다.

 

 

 

취약성을 드러낼 때 강력한 힘을 발휘할 수 있다고 말한다.

나도 답을 모르거나 어려운 부분이 있으면

다음과 같이 인정하려고 노력한다.

- 나도 답을 모르겠어요. 어떻게 생각해요?

- 내가 전에 했던 말이나 행동에 대해서 사과할게요.

- 올 하반기에 내가 성장해야 할 부분이 뭐냐 하면,

- 이 문제는 나도 잘 몰라서 도와줄 수 없을 것 같아요.

나 말고 얘기해 볼 사람을 추천하자면,

 

 

 

내가 실수한 것, 고민하는 것,

확실히 모르는 것을 숨기지 않고 솔직히 말하니까

팀원들과 더 좋은 관계가 됐다.

 

 

 

나는 사람을 뽑을 때 지원자가 무엇을 중요시하는지 파악하고

우리 회사와 내가 무엇을 중요시하는지 분명히 알려주기 위해

많은 시간을 쓴다.

 

 

 

내 딴에는 돕는다고 하는 일이었지만,

당사자는 자기가 일을 제대로 못한다는 것을 인지하게 되고

내 '도움'이 마치 일거수일투족 감시하는 행위로 느껴져서

스트레스를 받았다.

 

 

 

GE의 전 CEO 잭 웰치도

저성자과자를 내보내야만 하는데 감싸고 돌아봤자 손해라고 했다.

"성장과 성공 가능성이 없는 사람을 계속 데리고

가는 것이야 말로 잔인한 짓이고 '잘못된 선의'라고 생각한다..."

 

 

 

사람을 내보낼 때는 단호하되 정중해야 한다.

당사자와 논의하지 말고(논의해서 정할 문제가 아니다),

그 사람을 실패자 취급하지 말자.

 

 

 

피드백이 무조건 비판적이어야 할 필요는 없다.

보통은 비판보다 칭찬이 더 큰 의욕을 불러일으킨다.

 

 

 

타인의 행동을 변화시키고자 할 때 사용되는 방법

1. 처음부터 기대치를 명확하게 설정한다.

여행에 비유하자면 다짜고짜 출발하고서 길이 맞는지 묻는 게 아니라

처음부터 지도에 길을 확실히 표시해놓고 출발하는 것이다.

 

2. 업무 피드백은 최대한 많이 준다.

예를 들면 팀원이 분석 결과를 발표했을 때 무엇을 잘했고

앞으로 무엇을 더 잘하면 좋을지 말해주는 것이다.

이때는 최대한 구체적으로 자세하게 말해줘야 한다.

 

3. 행동 피드백은 자주 주되 신중을 기한다.

그 팀원은 결정을 신속하게 내리는가, 느리게 내리는가? 등

팀원의 행동 양식에서 남다른 강점이나 발전이 필요한 부분이 보인다.

행동 피드백은 업무 피드백보다 개인의 특성을 깊이 파고든다는 점에서 유익하다.

 

 

 

팀원에게 까다로운 프로젝트를 맡겼을 때

프로젝트를 시작할 때 팀원에게

당신이 어느 정도 선에서 개입할 예정인지 알려주자.

일주일에 두 번씩 작업물을 검토하고

중요한 문제를 논의하자고 확실히 말해야 한다.

당신이 결정할 사안은 무엇이고

팀원이 결정할 사안은 무엇인지 설명해주자.

느닷없이 나타나서 폭탄처럼 새로운 요구 사항을 던져놓고

가는 관리자는 팀원에게 원망만 살 뿐이다.

 

 

 

지금까지 팀원들이 쓴 관리자 평가서를 수도 없이 읽었는데

"관리자가 어떤 점을 개선하면 더 도움이 될 것 같습니까?"

라는 질문에 가장 많이 나오는 답이

"피드백을 더 많이 주면 좋겠다."

 

 

 

긍정적인 피드백의 비중이 최소 50퍼센트는 되게 하자.

그래야 팀원도 자신이 무엇을 잘하고 있는지 알 수 있다.

 

 

 

혹시 다른 사람이 팀원을 칭찬하면 당사자에게 전해주자.

그리고 아무리 사소한 부분이라고 해도 개선해야 할 점이 있으면 알려주자.

 

 

 

팀원들은 관리자가 성과에 대한 관심을 넘어

인간적인 관심도 보여주기를 갈망하고 있었다.

("제가 지금 잘 성장하고 있는 건지 의견을 듣고 싶어요.")

("제 커리어 목표와 그것을 달성할 방법에 대해 상의하고 싶습니다.")

 

 

 

대화가 끝날 때까지 피드백이 잘 전달됐다는

확신이 들지 않는다면 몇 가지 대응법이 있다.

1. 구두로 확인을 받는 것이다.

("우리가 오늘 한 이야기를 서로 동일하게 이해했는지 확인해봅시다.")

("오늘 무엇을 알게 됐고 앞으로 어떻게 할 생각인가요?")

 

2. 대화 내용을 메일로 요약해서 보낸다.

(이야기를 문서화하면 논점이 명확히 정리되고 나중에 필요할 때 참고하기도 좋다.)

 

 

 

비판적인 피드백은 냉철하고 단도직입적으로 전하는 게 최선이다.

당신이 생각하는 문제가 무엇이고, 왜 그런 생각을 하게 됐으며,

어떤 식으로 함께 문제를 풀어가면 좋을지 솔직하게 말하자.

 

 

 

나쁜 소식/피드백을 전할 때

결정권자는 당신이다.

그러니까 논의의 여지를 남기지 말고 확실하게 말해야 한다.

 

당신의 피드백이나 결정에 팀원이 동의하지 않을 수 있다.

그래도 괜찮다.

관리자로서 당신이 전적으로 결정해야 할

사안도 있다는 것을 명심하자.

매사에 합의를 추구하면 남에게 상처를 안 줘도 되니까

좋다고 생각할지 몰라도 영향력 있는 리더는 하나같이

남이 반대하는 일을 과감히 실행할 줄 아는 사람이다.

 

내가 지금까지 아주 껄끄러운 피드백을 포함해

많은 피드백을 주면서 느낀 건데 사람들은 연약한 꽃이 아니다.

이제껏 "좀 살살 해주세요."라고 말한 팀원은 아무도 없었다.

다들 "내가 더 발전할 수 있게 피드백을 주세요."라고 요청한다.

"솔직하게, 단도직입적으로 말해주세요."라고 당부한다.

솔직한 말이야말로 존중의 증거다.

 

 

 

우리는 내면의 혼란이 바깥으로는 절대 비치지 않을 것이라고

애써 자신을 설득하지만 사실 그만큼 연기력이 좋은 사람은 드물다.

다 티가 난다.

 

 

 

하버드 경영대학원의 연구에 따르면

사람들은 주기적으로 뒤를 돌아볼 때 더 많은 것을 배울 수 있다고 한다.

나는 한 주를 마무리하는 시점에 한 시간 정도 시간을 내서

그 주에 내가 성취한 것, 만족스러운 것과 실망스러운 것,

다음 주를 위한 교훈 등을 생각한다.

그리고 그중에서 중요한 부분을 정리해서

팀원들에게 메일로 보내는데,

그게 이 습관을 유지하는 데 도움을 준다.

 

 

 

"관리자 경력이 10년쯤 되셨는데 지금도 꾸준히 배우시는 게 있나요?"

"나다움을 지키면서 최고의 리더가 되는 법을 배우고 있어요."

관리자들은 그 자리가 조직의 사명, 팀의 목표, 타인의 필요 등

다른 가치를 위해 일하는 자리라고 생각하다 보니까 관리자의 삶에서

제일 중요한 것을 쉽게 잊어버리곤 한다.

바로 '자기 자신'이다.

 

 

 

회의를 끝낼 때

"마치기 전에 이후 절차를 확인할게요."

라고 말하는 습관을 들이자.

회의가 끝난 후에는 논의된 내용, 구체적인 실행 사항과 책임자,

다음번 확인 일정 등을 요약한 자료를 참석자들에게 보내자.

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구글에서 수만 건의 면접 관련 수치를 데이터화 해서

면접관이 매긴 점수와 지원자의 향후 성과 사이에

어떤 연관성이 있는지 조사했다.

그 결과는 그 둘이 '전혀 무관하고' 데이터가 '무작위 난장판'이라는 것이었다.

나로서는 그 결과가 전혀 놀랍지 않았다.

우리가 면접 때 기가 막히다고 뽑은 사람이

조직에 잘 맞지 않는 것과 반대로

내가 '불합격' 의견을 준 지원자가 나중에

팀의 1등 공신이 되는 것을 모두 경험했기 때문이다.

몇 번의 면접만으로 지원자의 성공 여부를 예측 하는 데는 무리가 있다.

 

1. 고작 30분에서 한 시간 정도 대화하는 동안 팀의 실제 업무 환경을

재현할 수 없기 때문이다.

 

2. 면접관의 편견이 평가에 영향을 미치기 때문이다. 우리는 첫인상에

잘 휘둘리고 지원자가 자신이 생각하는 '탁월함'의 조건에 맞는지만

보려고 하는 경향이 있다.

 

3. 사람은 어마어마한 변화가 가능한 존재이기 때문이다.

 

 

 

채용 체크 리스트

1. 과거에 유사한 일을 한 경험이 있는지 살펴본다.

가장 좋은 것은 과거에 유사한 환경에서 유사한 프로젝트를 수행한 경험이다.

'포트폴리오 리뷰'를 중시한다. 구체적인 결과물을 예로 들어

작업 과정을 설명하는 못브을 보면 그 사람의 능력과 문제 해결법에 대해

많이 알 수 있다.

 

2. 믿을 만한 사람의 의견을 듣는다.

새로운 사람을 찾을 때 나는 팀 전체에 그 사실을 알린다.

"이 자리에 누구든 앉힐 수 있다면 누가 가장 이상적일 것 같아요?"

그러면 연락해볼 만한 사람의 명단이 만들어진다.

그 뿐만 아니라 어디서 또 사람을 찾아야 할지도 알 수 있다.

 

* 채용 절차는 크게 세 가지로 구성된다. 

이력서, 면접, 평판 조회다.

대부분의 관리자가 이력서와 면접을 과대평가하고

평판 조회를 과소평가한다. 하지만 평판 조회야말로

가장 중요하다.

 

* 평판 조회를 할 때 명심해야 할 게 있다.

오래전의 경험에서 나오는 부정적인 말은

적당히 걸러 들어야 한다.

 

3. 여러 사람을 면접관으로 참여시킨다.

예를 들어 재무 팀장을 뽑는다고 하면

한 면접관은 관리와 협업 능력을 평가하고,

다른 면접관은 재무에 대해 심도 있는 질문을 던지고,

또 다른 면접관은 과거 업무 경험을 알아보는 식이다.

 

* 면접관이 여러 명이면 편향성이 줄어들고

한 사람이었으면 눈치 채지 못했을 적신호를 감지할 수 있다.

 

4. 만장일치가 아니라 열성 지지자가 있는지 본다.

기왕에 도박을 하려면 누군가가 열성적으로 밀어주는 사람에게

베팅하는 것이 좋다. 어떤 지원자에 대한 호불호가 갈리는 가운데

합격 의견을 준 면접관들이 꼭 그사람과 같이 일하고 싶다며

강경하게 나온다면 그 지원자는 모르긴 몰라도 뭔가

대단한 게 있다고 봐도 무방하다.

 

5. 사전에 면접 질문을 준비한다.

- 어떤 유형의 문제에 도전할 때 흥미를 느끼나요? 이유는요?

좋아하는 프로젝트가 어떤 건지 설명해줄래요?

(지원자가 무엇에 열정과 열의를 느끼는지 알 수 있다.)

 

- 자신의 최대 강점이 뭐라고 생각해요?

주변 사람들은 어떤 부분에서 성장이 필요하다고 생각할까요?

(지원자가 스스로를 어떻게 평가하는지 알 수 있고 강점과 약점 파악이 가능하다.)

 

- 3년 후를 상상해보세요. 지금과 비교해서 어떻게 달라졌으면 좋겠어요?

(지원자의 포부가 무엇인지, 얼마나 목표 지향적이고 자기를 많이 돌아보는지 알 수 있다.)

 

- 지난 1년 동안 가장 힘들었던 갈등 상황이 뭐였나요?

그 상황이 어떻게 끝났고 거기서 뭘 배웠죠?

(지원자가 타인과 어떻게 일하고 갈등을 어떻게 다루는지 알 수 있다.)

 

6. 행실이 불량한 사람은 거부한다.

 

7. 다양한 관점이 공존하는 팀을 만든다.

같은 집단의 구성원끼리 모인 팀보다 '외부인'이 끼어 있는 팀이

문제를 더 정확하게 풀었다.

 

8. 그 이상을 할 수 있는 사람을 채용한다.

관리자로서 팀의 영향력을 배가시키고자 한다면 최고의 인재를 기용해

그 사람이 더는 무리다 싶을 때까지 점점 더 많은 일을 할 권한을 주는 게

현명한 방법이다.

 

9. 많은 지원자를 만나는 과정이 가치 있다고 믿는다.

 

 

 

팀이 하는 일이 고정되어 있으면 안 된다.

팀의 역량이 향상되면 당신의 포부도 커져야 한다.

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"집중은 다른 좋은 아이디어 100가지에 '아니오'라고 말하는 것이다.

신중한 선택이 요구된다.

나는 우리가 한 일만큼 하지 않은 일도 자랑스럽다.

혁신은 1,000가지 아이디어에 아니라고 말하는 것이다."

(스티브 잡스)

 

 

 

팀원들이 정말로 중요한 것이 무엇인지 알도록 해야 한다.

당신이 보고 싶은 세상이 어떤 세상인지 누누이 말해야 한다.

팀의 업무, 프로젝트, 결정 사항, 목표가 모두 조직의 최상위

목적에 부합하도록 만들어야 한다.

모든 사람이 그 꿈을 알면 팀의 행보가 그것을 실현하는 데 맞춰진다.

 

 

 

당신이 반복하고 또 반복하는 일이 있다면

아마도 그 절차와 요령을 매뉴얼이나 체크리스트로

정리할 수 있을 것이다.

 

 

 

성장하는 팀의 관리자는

결국 자기 밑의 관리자를 뽑거나 키우게 된다.

그러면 일선 팀원과 실무에서는 자연스럽게 멀어진다.

당신의 관여 없이 결정이 내려지고,

당신이 직접 했다면 쓰지 않았을 방식으로 일이 처리된다.

처음에는 이게 다 뭔가 싶고 지배력을 잃은 것 같은 느낌이 들 수 있다.

가장 어려운 일은 어떤 사안을 직접 파고드는 것과

한 발짝 물러나서 다른 사람에게 맡기는 것 사이에서

균형을 잡는 것이다.

 

 

 

검토 회의 때 내 밑의 매니저들이 관리하는 디자이너 세 명이

최근 작업물을 발표했다. 나는 그들에게 피드백을 주고

다음주에 다시 검토 회의를 열자고 했다.

끝나기 전에 혹시 내 피드백에 대한 의견이나 질문이 있는지 물어봤다.

모두 고개를 저었다.

나는 생산적인 회의를 했다고 생각하며 회의실을 나섰다.

그날 오후에 그 회의에 같이 참석했던 매니저 중 한 명을 만났다.

그가 심각한 표정으로 말했다.

"팀원들이 하는 얘기를 들었는데

아침에 있었던 검토 회의에 불만이 좀 있는 것 같습니다."

나는 농담인 줄 알았다. 무슨 불만이냐고 물었더니

"디렉터님 피드백에 동의하지 않는대요."라는 대답이 돌아왔다.

"그런데 왜 아무 말 안 했대요?" 나는 무슨 소리냐는 듯 물었다.

그는 잠시 뜸을 들였다.

"그게요, 디렉터님 같은 거물한테 어떻게 함부로 말할 수 있냐고 겁을 먹은 거죠."

누가 나를 '거물'이라고 부르기는 처음이었다.

 

 

 

이런 구도가 생기는 것을 경계해야 한다.

혹시 당신의 제안이 '명령'으로 받아들여지고 있지 않은가?

당신의 질문이 '지적'으로 비치고 있진 않은가?

당신이 뭘 모르고 상황을 마냥 긍정적으로 생각하고 있는 건 아닌가?

 

 

 

팀원들이 진실을 더 편하게 말하도록 하는 방법이 존재한다.

바로 반대 의견을 환영한다는 태도를 강조하고

그런 의견을 개진하는 사람에게 보상을 주자.

팀원들 앞에서 당신의 실수를 인정하고 당신도 똑같은 인간이라는 것을 알려주자.

"혹시 내가 잘못 생각하는 걸 수도 있으니까 반대하면 반대한다고 말하세요.

그래서 내 의견이 뭐냐면,"처럼 논의를 유도하는 표현을 쓰자.

"만약에 내 입장이라면 어떻게 할 것 같아요?"

하는 식으로 직접 조언을 구하는 것도 좋다.

 

 

 

관리자들은 직급이 높아지면

출신 분야와 상관없이 해야 하는 일이 비슷해진다.

우수한 리더를 영입하고, 자립적인 팀을 만들고,

명확한 비전을 수립하고, 커뮤니케이션을 잘 하는 것,

이렇게 필수적인 능력 몇 가지가 성공을 좌우한다.

 

 

 

직접 뛰어들 때가 너무 많으면

- 사사건건 참견하는 관리자가 된다.

- 화면에 뭐만 보였다하면 지적하는 사람이라는 오명이 따라 붙는다.

- 성과를 낸다고 해도 팀원들은 숨이 턱턱 막힌다.

- 유능한 사람은 못참고 떠난다.

- 자기를 못 믿고 숨쉴 틈도 주지 않는 상사 밑에서 일하긴 싫고,

- 스스로 문제를 해결할 기회가 없어서 배우는 것도 없기 때문이다.

- 그런 관리자에게는 자기 분부만 따르는 로봇 군단을 원한다는 뒷말이 따라 붙는다.

 

 

 

나는 같은 주간에

한 팀원에게는 특정한 디자인 요소에 대해 너무 간섭이 심하다는 말을 듣고

또 다른 팀원에게는 프로젝트 전략을 수립하는데 더 신경 써달라는 말을 들었다.

두 사람은 필요로 하는 게 달랐다.

 

 

 

유능한 사람들은 특별한 배려나 '쉬운' 프로젝트를 원하지 않는다.

그들은 도전을 갈망한다. 복잡하게 얽혀서 어떻게 풀어야 할지

가닥이 잘 잡히지 않는 문제를 팀원이 어쨌든 풀 수 있을 것이라

믿고 맡기는 것만큼 강한 신뢰의 표현도 없다.

물론 이때는 팀원이 문제를 해결할 역량이 된다고 '진심으로' 믿어야 한다.

 

 

 

믿음이 있다면 한 발짝 물러나서 팀원이 알아서 하게 놔두자.

이제부터 그 팀원이 그 문제의 책임자라고 다른 사람들에게 공지하자.

그렇게 공개적으로 말해야 위임을 받은 팀원에게 책임감이 생기고

힘이 실린다.

 

 

 

일대일 면담은 관리자를 위한 시간이 아니라

팀원에게 도움이 되는 것을 이야기 하는 시간

 

 

 

"배를 만들기 위해 먼저 할 일은 사람을 모아서

나무를 베어 와라, 이 일을 해라, 저 일을 해라 시키는 게 아니다.

우선 그들이 망망한 대해를 갈망하게 만들어야 한다."

(생텍쥐페리)

 

이번 주에 처리해야 할 일, 회의, 메일은

무수한 시간의 백사장에서 한 톨의 모래알에 지나지 않는다.

그런 것들 뒤에 있는 더 큰 목적은 무엇인가?

왜 매일 아침 일어나서 회사에 나오는가?

당신의 팀이 목표를 달성한다면 세상은 어떻게 달라질 것인가?

팀원들과 꾸준히 비전을 이야기해야

모든 사람의 마음속에서 비전이 더욱 선명해진다.

 

 

 

내가 던져야 할 정말로 중요한 질문은

"어떻게 해야 앞으로 몇 년간 팀이 더 큰 성공을 거둘 수 있을까?"였다.

 

 

 

탁월한 팀을 만들려면

지금 자신이 하고 있는 일을 다른 사람에게 맡길 방법을

끊임없이 고민해야 한다는 것이다.

 

 

 

내가 그 회의를 위임하게 된 계기는 순전히 우연에 의해서였다.

육아 휴직을 하면서 몇 사람에게 내가 없는 동안

그 회의를 맡아달라고 부탁했던 것이다.

그런데 복귀했더니 내가 있을 때보다

회의가 더 잘 돌아가고 있는 게 아닌가.

발표자들이 준비를 더 많이 해오고,

내용도 더 정리가 잘 되어 있고,

신입 환영 시간도 더 재미있었다. 아차 싶었다.

나는 그 회의를 진작 넘겼어야 했다.

* 그들은 신이 나서 회의를 주재했고

나는 다른 중요한 일에 집중할 수 있었다. 윈윈이었다.

 

 

 

그렇다면 위임하지 말아야 할 일은 무엇인가?

조직의 최우선순위에 해당하는 영역에서

자신이 남달리 기여하는 게 무엇인지 생각해보자.

그것인 개인적 강점과 연관이 높을 수 있다.

 

 

 

꾸준히 자신을 대신할 사람을 찾는 일은

당신 밑의 리더들은 물론이고

당신도 더욱 발전할 여지를 만드는 것이다.

 

 

 

어떤 조직의 문화를 이해하려면

웹사이트에 쓰인 말을 볼 게 아니라

그 조직이 가치 있게 여기는 것을 위해 무엇을 포기하는지 봐야 한다.

 

 

 

"페이스북에 남의 문제란 없다."

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팀의 현주소 이해하기

- 팀의 성격을 설명할 때 가장 먼저 떠오르는 단어 세 가지

- 팀의 일원인 게 가장 자랑스러웠던 순간은 언제, 왜?

- 당신의 팀이 다른 팀들보다 잘하는 일?

- 팀원 무작위 다섯 명 뽑아 "우리 팀이 가치 있게 여기는 게 뭐죠?" 묻는다면 예상 답변

- 팀의 문화가 전체 조직의 문화와 얼마나 유사한가?

- 기자가 팀을 취재한다고 했을 때, 당신 팀이 무엇을 잘하거나 못한다고 말할까?

- 팀에 대한 불만이 제기될 때 가장 많이 언급되는 문제 세 가지

 

자신의 포부 이해하기

- 외부 관찰자가 당신 팀 문화를 설명할 때 사용했으면 하는 단어 다섯 개와 이유

- 그 다섯 단어가 양날의 검으로 작용한다면 어떤 함정에 빠질 수 있을까? 그 함정을 용인 가능한가?

- 다른 팀/조직 문화에서 부러운 점과 이유, 그 결과로 그 팀/조직이 감수해야 하는 부정적인 측면은?

- 다른 팀/조직 문화에서 본받기 싫은 점과 이유

 

격차 이해하기

- 현재 팀이 당신의 포부에 근접한 정도를 1~9점 매긴다면?

- 당신이 가치있게 여기는 특성이면서 팀의 강점이기도 한 것은?

- 현재 팀 문화와 당신의 포부 사이에서 격차가 가장 큰 부분은?

- 당신의 포부를 실현하는 데 걸림돌이 되는 문제는? 어떻게 처리할 수 있나?

- 1년 후 바라는 팀의 모습? 당신이 바라는 것과 현재의 차이를 팀원에게 어떻게 설명하겠는가?

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당신이 중요하다고 생각한 것을

팀원들도 중요하게 여겼으면 좋겠다고 말했으면

당신이 누구보다 앞서서 그 말대로 행동해야 한다.

그렇지 않으면 남들이 그 말을 따를 리 없다.

 

 

 

페이스북처럼 큰 조직의 CEO는 수많은 일에 시간을 쪼개 써야 한다.

그럼에도 마크는 매주 전 직원 앞에 나서서 어떤 질문에든 답한다.

왜 그렇게까지 하는 걸까?

페이스북이 무엇보다 가치 있게 여기는 덕목이

바로 개방성이기 때문이다.

마크 본인이 본을 보이지 않는다면

누가 그것을 중요하다고 믿을까?